一、预算到底有没有用？
当年我应聘华为的财务预算岗位，主考官问了个“刁钻”的问题：预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算呢？显然主考官受了韦尔奇预算无用论的影响。我回答时没有讲理论，只是打了个比方。当我们来到一个陌生的城市，最好先买一份地图，这份地图不见得能最快速地指引我们到达目的地，但至少大方向不会差。
预算有没有用，有什么用？历来说法不一，甚至还有不少财务人员觉得做预算没有用，究其原因，大概是两点：一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；二，预算没有结合考核，超不超、准不准无关痛痒。有了第一点，出现第二点是必然的。同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。预算的本质是预算单位争夺资源的配置，配置得多，责任相应就大，没有考核怎么能约束多占多要呢？很多时候会计人员不能成功地驾驭预算，不能把预算作为工具让全员接受，预算自然是无用的。
预算的确有它的两面性。一方面，因为计划赶不上变化，预算约束可能导致机会丧失，或导致资源浪费；另一方面，因量入为出，预算可避免企业因错误决策一条道走到黑。对公司老板而言，他希望预算能起什么作用呢？主要是三点：①量入为出，合理配置资源，避免资金链断裂；②降本增效，卡住成本费用的报销，杜绝铺张浪费；③绩效考核，特别是针对利润中心而言，有了预算就有了参照物，可以制定KPI进行业绩考核。
预算要真正成为管理工具，很难一蹴而就，一方面受限于会计核算，另一方面受限于财务不懂业务。怎么才能让预算起到上述作用呢？①一把手要重视与率先垂范，这是前提，没有这个前提，一切都是白搭；②编制时应全员参与，而非闭门造车，数据要接地气；③执行时财务部要有权威，对预算支出能刚性约束；④市场出现重大变化时，及时调整预算，不使预算与实际脱节；⑤期末要进行考核，兑现奖惩，别让雷锋吃亏。
二、量入为出的前提是什么？
资源永远都是稀缺的，如果公司同时投入资金做太多的事情，很有可能每件事都在做完前资金链断裂。巨人集团与史玉柱当年的失败就是缘于此端，还有无数的房地产企业也在亦步亦趋地走向这条坎坷路。避免资金链断裂与量入为出一直是财务预算的基本要求，量入为出的预算理念深入人心。
资金紧张的企业与资金充裕的企业，谁更需要预算呢？很多人会说，当然是资金紧张的企业啊，钱少才要规划好了再支出，不能乱花冤枉钱。我的看法恰恰相反，资金充裕的企业更应关注预算，因为钱多乱花的可能性更大。钱少时，一眼就能看出轻重缓急；钱多了，盲目扩张往往会迷住双眼。这时更需要预算限制当下，确保将来。
量入为出该如何执行呢？对于可基本确定的“入”与“出”，如费用中心，编制预算相对容易。难就难在利润中心：①收入不可确定，支出不可预计，没有经验收据，预算只能凭主观臆断；②收入与支出唇齿相依，互为依存；因为有了某项支出，才会有相应的收入，这种情形等于颠覆了“量入为出”的逻辑。华为公司对利润中心预算支出秉持的原则是，是否有利于潜力与效益的增长，不限定总额，但框定比率。
譬如，研发费、广告费的预算高了怕公司承担不起，低了又怕影响未来的市场格局。两难之下，没有谁能准确预估究竟应投入多少资金去做研发与广告。这两项预算的大体思路是“钱多就多花点，钱少就少花点”。但这么样讲不严肃，也不好操作，这时不妨将之量化为，收入的10%做研发预算，收入的5%做广告预算。
三、如何防止未花完的预算演变成突击花钱？
大企业对预算一般都有刚性约束，对费用报销的审批往往前置在预算环节进行，预算内，费用报销一般只履行形式审批。这种管控模式给了一些部门和个人可乘之机，觉得富余的预算不花白不花。于是年末突击花钱的现象出现了。这种做派虽有私心作怪，也有苦衷难言。每年财务部门做费用预算时往往会比照上年数，倘若今年的预算没能花掉，明年的预算可能会被削减。这样可能会导致一个结果，越省着花钱的预算单位会越拮据。
预算绝非花钱指标。如果预算不准确，或者预算事项改变了，自然会形成花不出去的预算。那么年末“花不出去的预算”怎么处置才合适呢？过期作废，诚如上文所言，必然会导致预算单位突击花钱。如何谋求局部与整体双赢，有两个思路：一是将没用完的日常性费用预算用于激励，如市内交通费、业务招待费，可将剩余预算的50％奖励给例行节俭的部门和个人；二是将项目性费用预算递延至下一年度由原预算单位继续使用，如部门活动费、员工培训费。
四、如何削减预算？
做预算时，各部门难免都要抢资源，都强调自己来年的支出不可或缺，这时财务该如何应对？无疑，抢资源就是抢权力、抢利益，财务并不适宜孤身出面干预。决定预算的优先级只能仰仗总经理、董事会，由统筹全局者根据公司未来战略安排资源分配；决定做什么，不做什么；优先做什么，延后做什么。
在预算确立之初，如何削减预算，这是财务迟早会碰上的功课。首先当然要判断每笔花销是否值当，有无增量产出。不能带来增量产出的预算支出，原则上都可以删减。道理虽如此，可多数时候并不容易直接确定。碰到此类争执的场面，先别慌，不要被预算单位的气势和声音压倒。不妨反过来看，看看不支出这笔钱，是否必然会造成公司效益减少。只要答案是否定的，削减预算就有底气了。
还有一种方式，增加预算批复的难度。譬如个人消费型资产支出，如轿车、笔记本、摄影机、照相机、镜头、投影仪等，有的集团公司在做年度预算时，明令下属单位不许筹划预算，此类资产的采购需一事一议，单独报总部审批。
预算确立之后，因出现经营计划调整、市场变化或公司资金短缺等情况，也可能面临削减预算的问题。预算的削减可遵照以下优先序：①削减不再继续执行的事项，如削减广告投放；②削减不带来经济利益的预算，如办公室装修；③削减低效产出的预算，如削减产能；④削减日常费用预算；⑤削减人工成本预算。
五、计划、预算、核算是什么关系？
华为任正非说，“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
企业在编制财务预算之前，先要确定公司的年度经营计划。有了计划，就有了资源配置的依据，这是计划与预算相互依存的一面。落实到工作中，我们不难发现二者的区别：计划有更大的随意性，人们常言“计划敢不上变化”就是此理，而预算往往会和考核绑定在一起，一般会有刚性，不得随意变更。
会计人员如参与编制财务预算，首先应对会计核算精熟。编制预算的过程实际也是会计核算集中预演的过程。每一笔预算留痕必然会体现在会计科目上，做预算的过程中虽不需要一笔笔编制会计分录，但需要会计人员心中存有分录，并能根据心中的分录生成预算报表。从这点看，能做财务预算的会计需具备足够的专业敏感。
预算能否能发挥作用，校验在会计核算。因此，会计核算应做到：①归属清晰，科目分类明确，预算科目能与会计核算科目对应，以便未来执行预算考核；②历史数据可方便提取，相关财务比率可以对标，历史数据可作为预算编制时的参照物；③预算分期与会计分期统一，预算结果输出形式与会计报表形式统一；④未来预算考核谁，该预算支出的审批权就应属于谁，责与权需要统一，资金支出审批也要与此对应。做到了这四点，可以很方便地进行财务预算与会计核算的对比分析。但前提是会计核算要贴近业务、适应业务，真实反映业务。
此外，做预算时务必要先做到内部组织架构清晰。①只有做到组织结构清晰，会计账务处理才能准确归集成本费用，财务数据才会有参考价值；②组织结构清晰时，可实现预算的编制与会计核算要求相一致，方便进行预算的过程监控；③清晰的组织结构可以厘清责任单元，明确资源该分配给谁，谁应对考核结果负责。
