一个处于亏损状态的二级中医院在几年之内竟然脱胎换骨：3年多时间，业务总收入比托管前增长3倍，业务收支结余年均增速达50%，年末存量资金增长4倍，净资产是托管前的3.2倍。奇迹的发生缘于中国中医科学院广安门医院(下称“广安门医院”)对该医院的全面托管。这其中，财务管理的全面介入和全面预算管理的强力植入起到了重要支撑作用。
“我们建立了‘以成本为中心’的全面预算管理信息系统。依托信息化建设，重点把控成本费用，将预算指标横向分解到各费用项目，纵向分解到各个基层处(科)室，具体落实到每一笔开支上。”近日，广安门医院总会计师樊俊芝在接受中国会计报记者采访时表示。
从“用了再算”到“算了再用”
广安门医院的全面预算管理始于2001年。在接受记者采访期间，樊俊芝反复强调，作为公立医院，不应过于追求业务收入的增长，要更多关注成本，注重效率。“财务管理的主要任务就是要做到不断优化资源配置，以较低的成本消耗提供优质的医疗服务，达到较高的资源利用效率。要通过现代财务管理手段的导向，引导医院收支方向，调整支出结构，确保公益性。”2001年，广安门医院在新一届院领导班子的带领下启动医院全面变革。在这样一个大背景下，财务管理变革开始引入管理会计理念。“为提升财务管理水平，财务处每年会指定财务人员读两本书，其中一本书就是《管理会计实务入门》。目的就是要让财务人员树立现代财务管理理念。”全面预算管理应用于医院后，受到医院领导班子的高度重视和支持。
广安门医院全面预算管理进程经历了三个阶段。第一阶段，建立医院预算管理体系，包括组织体系、制度体系、流程文本体系。第二阶段，实现业务收支全面全过程管控。第三阶段，建立了“以成本为中心”的全面预算管理系统，预算管控实现精细化。
预算管理以成本为中心，重在管控成本费用。而要想做好预算管理，制度建设很重要。“制度不应该是照抄照搬的文字罗列，而要在国家政策法规框架下结合自己医院实际情况制定，内容一定要具体明确，具有可操作性，定出来的制度一定要作为执行依据和标准。”樊俊芝表示，财务管理工作中要拿制度当尺子，拿预算作标准，实现由“用了再算”的粗放管理变为“算了再用”的精细化管理，提高资金使用的计划性，合理配置资源，最大限度提高资金使用效率、效益。
樊俊芝坦言，刚开始实施时，中层干部都觉得编制预算很麻烦，预算执行中花钱又受到限制，很不习惯。财务部门也是动了不少脑筋，花了不少心思，主动为编制科室提供基础数据，做好编制指导。没有信息系统时，设计数据自动计算的电子表、制作编制模板、编制手册，不断改进预算编制方法，不断优化预算管理流程，并积极推进预算管理信息化进程，逐步实现了网上编报。此外，医院的预算管理制度中资金使用审批区分预算内、预算外、超预算资金，对已经论证审议批复的预算内开支简化财务报销审批流程，反而比未实行预算管理前提高了效率。
实行预算管理后，资金使用的合理性、合规性大大增强，效益逐年增加，国家、医院、职工三方受益。预算管理工作也逐渐得到全院职工的认可。
樊俊芝坚信，任何一种管理方法的实施都不可能一蹴而就，只要脚踏实地一步步推进，最终就会实现目标。“经过多年的磨合，现在在广安门医院，包括院领导、中层干部和员工都树立了较强的预算意识。重视预算，严格执行预算，已经形成了一种文化。预算列明的，财务处调动资金全力支持，未列入预算的不合理支出严格控制。”
全员、全面、全过程
“实施预算管理的初期，广安门医院发展仍处于成长期，所以以收定支、统筹兼顾、保证重点是广安门医院遵循的预算编制原则。”樊俊芝介绍，以收定支就是以收入为起点编制预算，再根据收入安排支出，并留有一定结余，以保证医院的可持续发展资金。统筹兼顾、保证重点就是根 据医院发展战略目标和现有资源的配置能力，按照有保有压、确保医、科、教重点需要和保证医院正常运转的原则，分轻重缓急，统筹安排资金。医院发展进入成熟期后，逐渐转变为以成本为中心的预算管理。在这一时期，医院业务量稳步增长，财务人员不再关注现金流。收益大小取决于合理的成本控制，而不再是一味节约开支少花钱，更注重投入产出比。
樊俊芝表示，医院实施全面预算管理十几年，取得了良好成效，实现了“三全”：其一，从医院领导、中层干部到普通员工，全员都树立了较强的预算意识，坚持做到“无预算不开支，有预算不超支”。
其二，建立了较为全面、系统的预算管理制度体系，预算控制全面覆盖医疗、教学、科研所有业务活动收支。其三，建立了全过程控制的预算管理信息系统，从预算的编制、上报、审核、数据汇总，预算下达、预算查询、执行监控、预算调整、反馈分析整个过程实现了动态网络化管理，保证了全面预算管理的有效实施。
广安门医院的全面预算管理范围包括：财政补助收支、医疗业务收支、其他业务收支、资本性支出、科教项目收支和其他预算收支。其中，医疗业务收支是医院预算管理的核心，费用支出是控制的重点。“在编制医疗业务支出明细预算时，应考虑成本习性，注意区分固定成本与变动成本、约束性成本与酌定性成本以及人员 经费优先保障等因素。”樊俊芝介绍，在预算编制与论证审批环节，对变动(约束性)成本按业务量增长计算，如：药品费、卫生材料费、绩效工资等;对固定成本中的约束性成本优先保证，如：人员工资、固定资产折旧费、无形资产摊销费、计提医疗风险基金等;对固定成本中的酌定性成本根据管理需要、资金能力适度安排，如：会议费、差旅费、培训费等;而对固定成本中的半约束性成本，则通过管理手段适度压缩，如：办公费、通讯费、招待费、燃料费、水电费等。对费用类支出预算的编制，要始终坚持“零基预算法”。
预算管理模式成功复制
广安门医院建立的“以成本为中心”的全面预算管理信息系统不仅全面提升了该院的精细化财务管理水平，还以实例输出验证了该系统的高效性。
2011年，广安门医院托管了处于亏损状态的大兴区中医院，成立了广安门医院(南区)。派出的管理团队中有执行院长和几名中层管理人员，包括该院的财务处副处长和财务主管各一人。南区财务工作接受广安门医院本部财务处的统一领导，本部总会计师、财务处长及主管会计定期到南区现场指导。樊俊芝对记者表示，“我们从加强南区财务基础工作规范管理做起，逐步构建起财务信息化平台，通过建立成本核算体系，完善内部控制机制、实施全面预算管理、调整细化绩效分配方案等多个措施全面推进。
为推行预算管理，接管南区后，我们用了半年时间做准备工作，包括管理职能分工现状调研、基础收支数据整理、中层及以上干部和全体财务人员培训等。从托管当年的下半年开始，南区的全面预算管理即开始实施。”管理出效益。短短的3年多时间里，南区的医疗水平和财务状况双双改善：2014年末，业务总收入比托管前增长3倍，业务收支结余年均增速为50%，年末存量资金增长4倍，净资产是托管前的3.2倍。完全达到托管协议提出的国有资产保值增值目标，实现了南区跨越式发展。
“当前，医改已进入攻坚阶段，新常态下医院管理也面临转型。财务管理作为转型的支撑点，对医院的生存发展起着重要作用。”樊俊芝表示。
